Résumé des présentations
Vous trouverez ici le résumé des présentations en plénière
Jim Spillane
Pratiques de leadership éducatif pour un enseignement et un apprentissage équitables : théorisation et application d'une perspective distribuée et multiniveaux pour soutenir l'apprentissage professionnel continu
Au-delà des conceptions du leadership liées au lieu et à la personne, Spillane préconise de conceptualiser le leadership comme une pratique distribuée et à plusieurs niveaux afin de promouvoir un enseignement et un apprentissage plus équitables. Un cadre distribué à plusieurs niveaux se concentre sur la manière dont les acteurs et les artefacts à différents niveaux d'un système éducatif interagissent non seulement au sein d'un même niveau, mais aussi entre les niveaux, pour constituer une pratique de leadership dans le travail quotidien des écoles. En considérant l'enseignement comme une pratique socialement construite et située, la conférence explore les ressources essentielles pour soutenir un enseignement équitable et son amélioration. Passant de la salle de classe à l'école, Spillane examine les défis liés à l'amélioration de l'enseignement au niveau scolaire, en mettant particulièrement l'accent sur le leadership éducatif. Plus précisément, en préconisant une perspective distribuée pour réfléchir à la pratique de l'amélioration de l'enseignement, Spillane identifie les limites d'une réflexion confinée exclusivement au niveau scolaire, plaidant en faveur d'une approche à plusieurs niveaux ou systémique. Pour encadrer cette façon systémique de penser le leadership éducatif pour un enseignement équitable, il procède de deux manières. Tout d'abord, il utilise un cadre de « communautés de pratique » pour réfléchir au travail et examiner ses implications pour la pratique de l'amélioration équitable de l'enseignement. Ensuite, il préconise un état d'esprit axé sur la construction de systèmes, en décortiquant ce qu'implique le travail de construction de systèmes pour l'amélioration équitable de l'enseignement.
Benedicte Gendron
Leadership capacitant et bienvivance : développement des ressources intérieures pour des transformations extérieures et une éducation régénérative, vers l’excellence inclusive et le ‘flowrishing
Cette présentation propose d'examiner les paradigmes et les pratiques du leadership éducatif à travers le prisme du leadership habilitant, dont le rôle dans le soutien et la valorisation des individus et des collectifs contribue au bien-être et favorise l'éducation régénératrice et l'excellence inclusive. Dans un contexte où les écoles doivent allier équité, inclusivité, innovation et régénération, elle cherche à montrer comment le développement des ressources intérieures, émotionnelles, relationnelles et réflexives, en particulier le capital émotionnel, des acteurs éducatifs peut devenir le moteur d'une transformation profonde et collective. Cette présentation illustrera comment les écoles peuvent aller au-delà de la durabilité en adoptant un style de gouvernance et des pratiques éducatives qui restaurent et revitalisent les personnes, les relations et l'environnement d'apprentissage dans un cadre d'éducation régénérative. Elle explorera comment chaque membre de la communauté scolaire peut contribuer à l'émergence d'une excellence inclusive, régénératrice et authentiquement humaine. Après avoir défini les différents concepts et paradigmes, cette intervention mettra en évidence les leviers concrets pour favoriser le bien-être dans les écoles : la confiance, l'autonomie, l'apprentissage collaboratif, la qualité des relations, l'ouverture à la diversité et le sentiment partagé d'une destinée commune. Ancrée dans la dynamique de la rencontre et du partage d'expériences, cette présentation vise à enrichir la réflexion collective sur un leadership éducatif régénérateur et renouvelé, capable de relever les défis éducatifs actuels et de soutenir la construction d'une école plus juste, plus inclusive et humainement durable, tendant vers le zéro déchet humain.
Simon Collin
Conditions d'utilisation des données scolaires à des fins d'amélioration continue
Stimulées politiquement par les nouvelles pratiques de gestion publique depuis les années 1970, et techniquement par les développements informatiques tels que l'analyse des mégadonnées et l'intelligence artificielle depuis les années 2000, les données scolaires et leurs corollaires (datafication et infrastructures de données) jouent un rôle de plus en plus central dans l'éducation. Elles sont utilisées dans le pilotage des politiques éducatives, la gestion scolaire et les interventions pédagogiques. Loin d'être neutres, les données scolaires peuvent servir divers objectifs et influencer la réglementation institutionnelle des pratiques et des relations entre les acteurs scolaires, politiques et techniques. Sur la base d'études critiques sur les données dans le domaine de l'éducation, nous souhaitons explorer les conditions dans lesquelles les données peuvent contribuer à l'amélioration continue des acteurs scolaires. Pour ancrer notre discussion, nous nous appuierons sur une étude de cas menée dans le contexte québécois.
Lyne Martel
Comment transformer le potentiel du ou de la chef·fe d’établissement en influence ?
Il est connu que les recherches sur les chef·fe·s d’établissement ont d’abord porté sur leurs caractéristiques puis sur leurs relations avec les autres (Reynolds et al., 2014). Par ailleurs, des résultats plus récents pointent vers un défi persistant : celui de la gestion des personnels scolaires (Pelletier, 2007). L’effet d’un·e chef·fe sur la réussite des élèves, bien que comparable à celui des enseignant·e·s, s’exerce surtout de manière indirecte, par ses interventions sur ces membres du personnel (Grissom et al., 2021). Dans ce contexte, être en mesure de transformer les « pouvoirs » dont dispose le ou la chef·fe d’établissement en influence réelle est essentiel et les habiletés politiques y contribuent assurément (Lainey, 2017). Les personnes qui ont de bonnes habiletés politiques sont capables de comprendre les autres, d’adapter leur comportement selon le contexte, d’influencer avec efficacité, tout en étant authentiques et sincères (Ferris et al., 2005). Ces habiletés aident les chef·fe·s à mieux évoluer dans les « arènes politiques » que sont les établissements scolaires (Winton et Pollock, 2013), les protègent contre les difficultés relationnelles (Bergeron-Bonnelly, 2019), favorisent un climat propice à la réussite (Şeker, Şeker et Kalkan, 2021) et la santé psychologique du ou de la chef·fe (Bonnelly et al., 2022). Ces habiletés peuvent être développées, notamment par la confiance (Tschannen-Moran et Gareis, 2017), les pouvoirs formels et informels (Lainey, 2017), l’observation et la réflexion stratégique (Martel et Dulude, 2022) et la collaboration (Martel et Lauzon, 2025).
Pierre Tulowitzki
Le leadership et l'utilisation des données pour améliorer l'enseignement et les écoles : mettre les choses en perspective grâce à la recherche internationale
Dans les écoles d'aujourd'hui, les données sont omniprésentes, qu'il s'agisse des résultats des élèves, des enquêtes, des observations ou des analyses numériques de l'apprentissage. De plus, divers pays ont déployé des efforts pour s'assurer que les chefs d'établissement et les enseignants utilisent les données afin d'améliorer les écoles et l'éducation. Mais plus de données ne signifie pas automatiquement de meilleures décisions. Comment les chefs d'établissement peuvent-ils donner un sens aux données ? Comment peuvent-ils contribuer à l'utilisation des données dans les écoles ? Et comment les contextes culturels et systémiques influencent-ils la manière dont les données sont utilisées ?
S'appuyant sur les résultats de recherches internationales, cette présentation explorera la pertinence et le rôle du leadership éducatif pour une utilisation efficace des données. Elle examinera comment les responsables éducatifs utilisent les données pour orienter les améliorations, répondre aux exigences en matière de responsabilité et soutenir les enseignants. Elle explorera également les tensions qui peuvent surgir lorsque les attentes fondées sur les données entrent en conflit avec les objectifs éducatifs plus larges et le jugement professionnel.
Plutôt que de se demander si les données sont « bonnes » ou « mauvaises », la conférence mettra l'utilisation des données en perspective : qu'est-ce qui permet aux dirigeants de transformer l'information en connaissance ? Quels sont les risques d'une dépendance excessive aux indicateurs ? Et comment le développement professionnel peut-il aider les chefs d'établissement et les enseignants à utiliser les données à bon escient ?
André Villeneuve
La prise de décision appuyée sur les données en équipes collaboratives
La prise de décision appuyée sur les données en éducation fait référence à un processus itératif et systématique de collecte et d’analyse de données de types et de sources multiples pour orienter les décisions des directions d’établissement et des personnes enseignantes dans le but d’améliorer le fonctionnement de l’école sur les plans de l’enseignement et de l’apprentissage (Lai et Schildkamp, 2013).
Divers chercheuses et chercheurs recommandent d’utiliser les données au sein d’équipes collaboratives, telles que les équipes responsables des données (data teams) et les communautés d’apprentissage professionnelles (Schildkamp et al., 2019; Villeneuve et Bouchamma, 2025). Ces modalités de travail collaboratives représentent des stratégies prometteuses pour combler le manque de compétences en utilisation des données chez les membres des équipes-écoles et favoriser la réussite des élèves.
Lors du panel recherche II, nous aborderons le thème de l’utilisation des données en équipes collaboratives en nous appuyant sur cinq construits issus de la recherche sur le leadership pédagogique et l’efficacité des équipes collaboratives : 1) l’établissement d’une vision commune ; 2) le soutien individualisé ; 3) la stimulation intellectuelle ; 4) la création d’un climat de confiance ; 5) le réseautage.
Melanie Ehren
La direction des établissements scolaires en Europe : les défis auxquels ils sont confrontés et comment les relever
Les chefs d'établissement à travers l'Europe sont confrontés à des défis croissants : mécontentement du public à l'égard de l'éducation, inégalités persistantes dans les résultats scolaires et pénurie généralisée d'enseignants, en particulier dans les zones rurales et défavorisées. Des changements sociétaux plus larges, notamment les progrès technologiques, les migrations et la diversité croissante, influencent également les exigences en matière de leadership éducatif.
Les recherches soulignent le rôle essentiel du leadership pédagogique dans l'amélioration des résultats scolaires et la fidélisation des enseignants. Pourtant, les données de l'OCDE montrent que les chefs d'établissement consacrent une grande partie de leur temps à des tâches administratives et manquent souvent d'autorité pour influencer l'enseignement, l'apprentissage ou l'allocation des ressources.
Cette présentation explore ce que signifie être un chef d'établissement efficace aujourd'hui, en trouvant un équilibre entre les priorités pédagogiques, le bien-être organisationnel et les contraintes systémiques, et comment les chefs d'établissement peuvent utiliser les données et les preuves pour guider leurs décisions.
Mélissa Bissonnette
Vers une école inclusive et équitable en contexte de diversité ethnoculturelle : le rôle central de la direction et du personnel scolaire
La diversification croissante dans les écoles, marquée par une pluralité d’origines, de langues et de réalités socioculturelles (Beaudoin, 2024), crée des défis majeurs en matière d’inclusion et d’équité. Divers incidents de racisme et une faible sensibilité à l’égard de la différence justifient la nécessité de pratiques interculturelles et inclusives soutenues (Deardorff, 2021; Bissonnette et al., 2022). Les directions d’établissement exercent donc un rôle pivot pour instaurer une vision commune et partagée dans chaque école, facilitant la mise en place d’approches éducatives adaptées. Cette présentation découle d’une recherche collaborative visant à développer des pratiques inclusives dans l’ensemble d’une école primaire québécoise (Canada), caractérisée par une grande diversité ethnoculturelle. Il y sera présenté les conditions essentielles permettant de développer et renforcer les pratiques interculturelles et inclusives ainsi que la démarche et les efforts déployés par la direction d’établissement et le personnel scolaire pour que l’équipe-école dans son ensemble adhère à ces pratiques.
Mehdi Lazar
Le leadership distribué et les enjeux de l'évaluation des établissements scolaires
L'intervention vise à explorer le concept de leadership distribué en le reliant aux enjeux d'évaluation des établissements. Mehdi tentera de répondre à la question suivante, avec un éclairage nord-américain: comment évaluer efficacement des pratiques de leadership qui ne sont plus concentrées sur une seule personne, mais réparties et partagées entre différents acteurs éducatifs? Il sera évoqué la nécessité de développer de nouvelles pratiques d'évaluation qui ne se limitent pas aux résultats individuels, mais qui mesurent plutôt la capacité collective de l'établissement à répondre aux besoins éducatifs des élèves. L'accent sera mis sur l'adoption du leadership distribué par une transformation parallèle des outils et des objectifs d'évaluation, les rendant plus centrés sur les processus d'amélioration continue et d'apprentissage organisationnel.
Barbara Martin
Perspectives d’un lycée international sur l’usage des données : croiser Bac français, système ontarien et IB dans l’espace nord-américain
À partir du cas d’un lycée français homologué, privé et indépendant à Toronto, relevant exclusivement du Ministère français de l’Éducation nationale mais inscrit dans l’écosystème ontarien, cette intervention propose une analyse comparative de trois “cultures d’évaluation” : curriculum français, système ontarien et Baccalauréat International.
En m’appuyant sur un travail de recherche documentaire, sur des transcripts bilingues produits par l’établissement et sur les pratiques d’admission des universités nord-américaines, je montre comment ces systèmes construisent des figures différentes de l’élève : holistique et centrée sur le “profil” global en Ontario et en IB, plus disciplinaire, nationale et sélective dans le Bac français.
L’intervention interroge alors le rôle du leadership distribué dans un établissement international : comment utiliser les données (résultats, barèmes, taux d’admission, indicateurs de bien-être) pour à la fois :
-
rendre lisible la rigueur du Bac aux yeux des universités,
-
résister à certaines formes d’inflation notationnelle propres au contexte local,
-
et soutenir une vision plus intégrée de l’élève, au-delà de la seule performance académique.
Ce faisant, il s’agira de discuter les potentialités mais aussi les limites d’une gouvernance par les données dans un contexte curriculaire hybride.
Christopher Day
30 ans de recherche sur les directeurs d’école/chefs d’établissement : travailler avec la complexité
Dans de nombreux pays, les éducateurs scolaires sont confrontés à des défis sans précédent lorsqu'ils doivent répondre aux défis liés à la réussite scolaire, impliquer les élèves et leurs parents dans l'apprentissage, et comprendre et gérer les nouvelles technologies dans des environnements éducatifs complexes et des cultures de responsabilité. Ce faisant, les chefs d'établissement s'efforcent de remplir leurs vastes missions instrumentales et humanistes tout en répondant à un éventail croissant de directives en matière de politique éducative et sociale. Dans de nombreux pays, ils ont également du mal à recruter et à retenir des enseignants qui restent déterminés à enseigner au mieux de leurs capacités. S'appuyant sur des recherches internationales sur la réussite des directeurs d'école, cette présentation se concentrera sur la manière dont les directeurs performants naviguent entre les niveaux micro, méso, exo, macro et chrono du système. Elle soulignera l'importance de développer et de maintenir un leadership efficace en matière d'action, de compétence et de capacité, de relations productives, de compréhension, de résilience et de renforcement de la résilience, ainsi que de leadership en matière de changement.
France Gravelle & Danielle Boucher
L’Académie des directions d’établissement : un pilier pour les compétences professionnelles au Québec
Face aux transformations numériques et aux changements législatifs redéfinissant les responsabilités des directions d’établissement, une recherche du Groupe de recherche interrégional sur l’organisation du travail des directions d’établissement d’enseignement du Québec (GRIDE, 2020) a mis en lumière d’importantes lacunes dans l’accompagnement de ces professionnels, limitant le transfert des connaissances vers la pratique. Parallèlement, les défis liés au recrutement, à la relève et au développement continu des compétences demeurent préoccupants. Pour répondre à ces enjeux, l’Académie des directions d’établissement scolaire a été créée afin de constituer un levier majeur du développement professionnel, fondé sur des valeurs d’expertise, d’innovation, de collaboration et de dépassement de soi. Sa mission principale est d’offrir un accompagnement et une formation continue accessibles, notamment par le biais d’une plateforme d’apprentissage en ligne. Les parcours proposés intègrent divers outils — tests de profil de leadership, coaching systémique, formations sur les aspects légaux, budgétaires et organisationnels — élaborés selon une approche agile. Ces contenus sont validés par des comités stratégiques et expérimentés par des groupes pilotes avant leur diffusion. En collaboration avec des partenaires tels que l’AQPDE et l’UQAM, l’Académie propose également des webinaires, conférences et coachings virtuels, renforçant les compétences et le leadership des directions. Elle contribue ainsi à valoriser leur rôle et à favoriser leur rétention au sein du réseau éducatif. Cette communication vise à présenter l’ensemble des services de l’Académie et les possibilités offertes par sa plateforme numérique d’apprentissage.
LIU Min
L'intelligence artificielle renforce le leadership éducatif : exploration politique et pratique en Chine
Dans un contexte marqué par les progrès rapides de l'intelligence artificielle (IA) en Chine, cette étude examine comment l'IA renforce le leadership éducatif en analysant l'élaboration des politiques et leur mise en œuvre pratique à plusieurs niveaux. En se concentrant sur la Conférence sur l'éducation numérique et le Livre blanc sur l'éducation numérique publiés par le ministère de l'Éducation, ainsi que sur le *Guide général pour l'enseignement de l'intelligence artificielle dans les écoles primaires et secondaires (2025)* et les *Lignes directrices pour l'utilisation de l'IA générative dans l'enseignement primaire et secondaire (2025)*, cette recherche examine la transposition des politiques nationales en pratiques locales. Prenant Pékin comme étude de cas, l'article examine les adaptations des politiques au niveau municipal et une initiative pilote dans une école secondaire du district de Chaoyang, qui illustre la manière dont l'IA est intégrée dans l'enseignement et la gestion scolaire.
Si ces initiatives démontrent les progrès réalisés par la Chine dans l'utilisation de l'IA pour améliorer la qualité et l'efficacité de l'éducation, cet article souligne également les défis persistants. Il s'agit notamment des risques tels que l'externalisation cognitive, l'augmentation de la charge de travail des enseignants et les questions liées à l'équité en matière d'éducation. Grâce à une analyse qualitative des documents politiques et des pratiques scolaires, cette étude vise à fournir des informations sur les opportunités et les complexités de l'intégration de l'IA dans l'éducation. Elle conclut en soulignant la nécessité d'adopter des approches équilibrées qui alignent l'innovation technologique sur les valeurs fondamentales de l'éducation.
Olivier Perrenoud
Au-delà du pilotage : les directions scolaires comme architectes d’une culture professionnelle apprenante
Dans un contexte éducatif caractérisé par l'incertitude et les défis croissants liés à l'équité, à l'innovation et au développement durable, les établissements scolaires sont appelés à se transformer en profondeur. Dans cette dynamique, le rôle des directions d’établissement est déterminant, non seulement dans l'accompagnement des équipes vers des pratiques pédagogiques plus novatrices, mais aussi en réinventant elles-mêmes leurs modes de gestion. Cette communication s'appuie sur une enquête de terrain réalisée dans plusieurs établissements scolaires engagés dans des projets de transformation pédagogique, organisationnelle ou managériale. Elle montre que le leadership pour l’innovation implique l’art de faire émerger les possibles, au plus près des réalités du terrain. Les résultats apportent des éclairages sur les leviers dont disposent les directions pour soutenir une innovation collective et alignée sur des valeurs éducatives fortes. Ils contribuent à redéfinir la fonction des directions comme étant celles d’architectes d’une culture professionnelle apprenante.
Mickaël Gosset
Former les équipes de direction au leadership en Belgique francophone
Cette communication propose une analyse diachronique de l’évolution du métier de directeur d’école en Belgique francophone, depuis la fonction de « chef d’établissement » jusqu’à l’émergence d’un véritable professionnalisme de la fonction de direction. À travers le prisme des réformes successives – notamment celle du Pacte pour un Enseignement d’excellence – elle interroge les mutations du pilotage scolaire, la montée en puissance du leadership pédagogique (Leithwood et Louis, 2012 ; Gather Thurler et al., 2014) ainsi que les transformations identitaires qu’elles induisent. S’appuyant sur des données empiriques récentes recueillies auprès de directeurs de l’enseignement maternel et primaire, cette communication analyse la manière dont ces acteurs interprètent, négocient et incarnent les logiques de responsabilisation et de contractualisation (Spillane et al., 2002 ; Buisson-Fenet & Dutercq, 2015). Elle met en lumière une fonction désormais à l’intersection de la gouvernance scolaire, de la construction du sens collectif et de l’accompagnement du changement éducatif. Enfin, elle interroge les dispositifs de formation et de professionnalisation des directeurs d’école dans ce contexte.
Anne-Michèle Delobbe & Olivier Lemieux
Gestion de crise en milieu scolaire : premiers jalons d’une formation pour directions
La communication explore les stratégies de gestion de crise des directions scolaires à travers des entretiens semi-dirigés menés auprès d’environ 20 directions du réseau public québécois ayant été recrutés en collaboration avec les principales associations professionnelles. Les entretiens, réalisés sur Zoom, suivent la méthode des incidents critiques (Flanagan, 1954) pour recueillir des récits détaillés.
Les données sont analysées de manière inductive à l’aide du logiciel NVivo afin d’identifier les crises vécues et les pratiques clés de gestion. Une fois la saturation atteinte, des scénarios de crise et un répertoire d’actions seront développés. Ceux-ci seront validés par 10 à 15 experts en gestion de crise, permettant d’ajuster et d’affiner les scénarios en vue de leur déploiement aux directions en contexte de formation. La communication présente les résultats préliminaires liés à la nature des différentes crises vécues et aux pratiques de gestion de même qu’un exemple de scénario de crise pouvant servir à accompagner les directions scolaires dans le développement de leur compétence à gérer des crises.
Jocelyne Chevrier
L’accompagnement du leadership des directions d’établissement : un levier pour la réussite des élèves
Si l’accompagnement professionnel des enseignants après leur formation est bien établi, celui des directions d’établissement demeure encore peu structuré. Or, dans un contexte marqué par de nombreux changements et par l’objectif constant de favoriser la réussite des élèves, cette question devient essentielle. Pour y répondre, certains centres de services scolaires québécois ont invité des directions d’expérience à accompagner leurs collègues. Sollicitée par ces premiers accompagnateurs, la Professeure Chevrier a réuni ces acteurs dans une communauté collaborative d’échanges de pratiques. Avec trois collègues professeures-chercheures, elle a ensuite mené une recherche-action, s’appuyant sur le cadre théorique de Guay et Gagnon (2021), afin de définir cette nouvelle fonction.
Caroline Letor
Un leadership pour des milieux résonnants : une analyse comparative de trois milieux scolaires
En plus de constituer un objectif de développement durable, l'École est considérée comme un vecteur privilégié pour répondre aux défis de développement durable (UNESCO, 2014). Nos observations montrent que l'École n'est pas tant un vecteur de développement durable qu'un lieu dans lequel ces questions se posent au quotidien. Selon l'analyse de Éloi (2024), il est possible de comprendre l'articulation entre la crise climatique et les crises sociales qui y sont vécues. Bien que les directions et les enseignants gèrent ces situations, il nous semble que la gestion des organisations scolaires pour une société durable reste un impensé. À partir des essais sur la résonance (Rosa, 2018), nous avons produit un cadre théorique de leadership pour des milieux résonnants (Letor, 2024 ; 2025 ; Letor et Gamelin, à paraître). Dans notre communication, nous confrontons ce cadre aux données de trois projets de recherche-action (2021-2025) dans des centres de services scolaires québécois.
Ann Elisabeth Gunnufulsen
Analyse comparative des pratiques de leadership en Europe du Nord
La présentation examine les perspectives des pratiques de direction scolaire et des conditions de travail en Europe du Nord, en accordant une attention particulière au système éducatif nordique. Le système éducatif nordique a vu le jour après la Seconde Guerre mondiale, et les chercheurs qualifient souvent la période allant de 1945 à environ 1970 d'âge d'or de la social-démocratie. Le système repose sur les principes d'une économie de marché réglementée par les pouvoirs publics, de solidarité universelle, d'égalité et de confiance. Les pierres angulaires étaient l'égalité des droits des citoyens et un État providence couvrant un large éventail de services sociaux pour tous les citoyens. Cependant, ce système présente certaines lacunes, car les droits culturels des minorités ethniques, comme par exemple le peuple sami, n'ont pas été inclus dans le modèle dès le départ. Les réformes de la nouvelle gestion publique ont progressivement détourné l'attention des questions de solidarité, et les chefs d'établissement des pays d'Europe du Nord connaissent une tendance à la culture de la performativité et à la surcharge de travail. La présentation contribue aux discussions sur les politiques publiques ainsi que sur la manière dont les chefs d'établissement interprètent et mettent en œuvre les politiques au niveau local dans une économie mondialisée et un monde en mutation. Des concepts tels que la gouvernance scolaire, le pouvoir, l'autonomie, le leadership pédagogique et la création de sens micropolitique servent de prismes analytiques. L'objectif est d'approfondir l'analyse des liens entre le contexte, les attentes, le rôle et le travail du directeur.
Monica Mincu
Comment les chefs d'établissement prennent leurs décisions lorsque l'autonomie scolaire est faible : un leadership interactif pour naviguer dans la gouvernance du système
Dans les environnements à faible autonomie, les directeurs d'école occupent souvent un double rôle, agissant à la fois comme responsables administratifs chargés de faire respecter les réglementations fixées au niveau central et, dans une moindre mesure, comme responsables pédagogiques s'efforçant d'influencer les processus d'enseignement et d'apprentissage. Diverses caractéristiques de gouvernance, telles que le faible pouvoir décisionnel au niveau de l'école, la grande autonomie des enseignants et la réduction des budgets de fonctionnement, imposent des restrictions strictes aux actions des directeurs d'école. Cette étude utilise des données qualitatives tirées du Rapport mondial de suivi sur l'éducation (2024) tout en s'appuyant sur un ensemble de données qualitatives plus large. La méthode repose sur une comparaison des structures afin de mettre en évidence les modes de gouvernance convergents. Malgré les défis typiques d'une autonomie scolaire faible, les chefs d'établissement adoptent des tactiques interactives, notamment des négociations informelles avec les enseignants et les conseils scolaires, afin de concilier les directives descendantes avec les besoins locaux des écoles. L'analyse révèle que la promotion de la collaboration et de la cohérence entre les membres du personnel dépend souvent de la persuasion et de la recherche d'un consensus. En effet, l'autorité formelle et les faibles pouvoirs des chefs d'établissement sont insuffisants dans les systèmes hiérarchiques et peu structurés. En fin de compte, cette étude souligne que pour comprendre le leadership dans les systèmes scolaires à faible autonomie, il faut reconnaître les conditions structurelles qui permettent ou limitent les pouvoirs effectifs des chefs d'établissement pour influencer l'enseignement, la culture organisationnelle et la prise de décision.
Rick Mintrop
Les dix pratiques efficaces pour résoudre les problèmes destinés aux chefs d'établissement scolaire
La présentation s'inspire du modèle classique de résolution de problèmes, appelé IDEAL par Bransford et Stein : Identifier, Définir, Explorer, Agir, Réfléchir. Nous utilisons tous une version de ce modèle dans notre vie quotidienne. Mais dans les organisations éducatives, la simplicité trompeuse du modèle représente en réalité un défi majeur. Tout d'abord, le changement dans ces organisations humainement complexes est très aléatoire. De nombreux changements ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs. Deuxièmement, il existe des habitudes organisationnelles uniques autour de ces étapes qui doivent être abordées de front afin de faciliter une résolution productive des problèmes. Pour n'en citer que quelques-unes : la hiérarchisation des priorités est difficile lorsque de nombreuses questions ont la même urgence morale ; les définitions des problèmes ont tendance à être diffuses ; les explorations se précipitent vers des solutions, et le retour en arrière est souvent une question d'intuition. Si les éducateurs ne peuvent échapper à la complexité et à la contingence des processus de changement organisationnel, des approches structurées de la résolution de problèmes peuvent concentrer les processus de réflexion collective et les mener à des résultats. La présentation introduit une approche structurée résumée en dix pratiques fondamentales. Ces pratiques sont le fruit de nombreuses années de recherche et d'interventions pratiques dans trois pays : les États-Unis, le Chili et l'Allemagne.
Mika Risku
La création d'une communauté nationale d'apprentissage professionnel pour le leadership dans l'éducation en Finlande
Le slogan de l'Association finlandaise des directeurs d'école, « Le meilleur ami d'un directeur d'école est un autre directeur d'école », en dit long sur la manière dont le leadership dans le domaine de l'éducation s'est développé en Finlande. Dans sa présentation, Mika Risku décrira ce que cela signifie, les étapes qui ont mené à la situation actuelle =, avec une évaluation de ce qui a fonctionné et de ce qui n'a pas fonctionné dans le processus.
Stephan Huber
Leadership stratégique pour l’équité, l’innovation et le développement durable dans un monde incertain : l’approche BIO+
Dans sa présentation, Stephan Huber abordera le thème « Tout BIO, ou quoi ? – Action concertée et cohérente dans le développement éducatif et scolaire : mise en œuvre conjointe de stratégies spécifiques aux écoles entre innovation, durabilité et optimisation (BIO) ». Basée sur la science tout en étant très orientée vers la pratique et pragmatique, cette présentation fournit des pistes sur la manière dont les stratégies spécifiques aux écoles peuvent être développées et mises en œuvre, et sur la manière d'agir en fonction des objectifs et des ressources disponibles.
Il plaide en faveur d'une réduction du « folklore » et préconise de se concentrer davantage sur l'efficacité et sur ce qui a un impact éducatif. Dans certains cas, sur la base du modèle stratégique BIO (renforcer, innover, optimiser), il conseille également d'adopter une approche conforme au slogan « faire ce qu'il faut comme il faut » et d'examiner où des éléments coûteux ou moins bénéfiques peuvent être temporairement ou même définitivement supprimés ou omis.
Lejf Moos
Examen et discussion des tendances lors du séminaire international sur le leadership scolaire
Le séminaire a pour objectif d'étudier et de discuter « les principaux défis du leadership scolaire au XXIe siècle ». Il soutient que, dans une certaine mesure, les conditions de la direction scolaire sont les mêmes dans la plupart des systèmes éducatifs, car ils établissent un contexte de responsabilité et de gestion axée sur les résultats. Le défi consiste toujours à déterminer dans quelle mesure la gouvernance des systèmes éducatifs est similaire dans la réalité et ce que cela signifie pour les praticiens de la direction scolaire.
Le séminaire aborde une vision du développement des écoles et de la direction scolaire dans les écoles autonomes, et donc dans le cadre d'une collaboration et d'un engagement des parties prenantes. Cela inclue les enseignants, les parents et les élèves dans le processus décisionnel. Les résultats des travaux scientifiques sur un certain nombre de concepts clés tels que le leadership transformationnel, le leadership distribué, le leadership systémique et ceux qui sont davantage axés sur l'apprentissage organisationnel ou professionnel sont examinés, tout comme les relations entre ces concepts et la pratique du leadership. L'impact des technologies relativement contemporaines et de l'IA est examiné en relation avec les activités de direction scolaire et la réflexion sur l'éducation et l'apprentissage.